Orchestrare l’innovazione per creare valore sociale

Articolo di Riccardo Maiolini (John Cabot University), Alessandro Giudici (Cass Business School), Paolo Venturi (AICCON)

L’articolo è un estratto tratto da “Sviluppo &Organizzazione” n.285 Gennaio/Febbraio 2019

Una quota crescente di attività imprenditoriali globali si configura come volta a generare innovazione sociale per portare beneficio all’intera società, con tassi quasi raddoppiati negli ultimi 10 anni.

Al cuore di questa attività vi è il diffondersi di una presa di coscienza tra gli operatori economici – e in particolare tra i più giovani – delle conseguenze sistemiche sociali e ambientali di paradigmi votati alla massimizzazione del profitto, che hanno dominato gli ultimi decenni.

Chi si occupa di innovazione sociale aspira invece a perseguire primariamente la creazione di valore aggiunto attraverso modelli di business sostenibili e inclusivi (Venturi e Puccio, 2018) piuttosto che la sua appropriazione.

Si tratta di una scelta ‘morale’ – tipicamente espressa da un’esplicita missione sociale – da cui discendono conseguenze pratiche di comportamento (mores in latino) nella creazione e nella gestione strategica dell’impresa, fino a implicazioni per investimenti e decisioni finanziarie (Kickul e Lyons, 2012).

L’eterogeneità dei comportamenti strategici degli operatori, nonché spesso la necessità di dover armonizzare obiettivi sociali e commerciali, hanno portato nel tempo alla nascita di un’ampia biodiversità di modelli ‘ibridi’ innovativi (Wry e York, 2017), che presentano elementi di governance condivisa e decentralizzazione dei processi decisionali più accentuati in confronto a imprese senza vocazione sociale (Giudici, Combs, Cannatelli e Smith, 2018).

Tale biodiversità è poi confluita in forme giuridiche variegate – profit, come le società benefit e le Startup innovative a vocazione sociale (Siavs), o non profit, come associazioni, fondazioni o cooperative – riconosciute progressivamente dal Legislatore, fino alla più recente riforma sull’impresa sociale (D.lgs 112/2017).

Se il perseguimento egoistico del proprio interesse è stato considerato storicamente, in maniera limitata, come il solo meccanismo che permette alla società di prosperare all’interno del libero mercato (Smith, 1776), l’imprenditorialità sociale si pone invece come l’altra “mano invisibile” che “aiuta l’economia a raggiungere risultati efficienti, basati sul fatto che le persone perseguono il proprio interesse verso gli altri in maniera decentralizzata” (sul tema: Santos, 2012; Smith, 1759).

Ed è proprio la decentralizzazione degli interessi che fornisce l’opportunità di riconfigurare il modo in cui i progetti di innovazione sociale vengono sviluppati e successivamente implementati: l’origine del bisogno non proviene dalle organizzazioni o dagli individui, bensì da un interesse collettivo che si sviluppa all’interno di comunità più o meno ampie e che richiede la progettazione di soluzioni ad hoc(Caroli, Fracassi, Maiolini e Carnini Pulino, 2018).

Scalabilità e replicabilità dell’innovazione sociale

Chi si occupa di imprenditorialità sociale si concentra spesso sul risolvere i problemi di gruppi ben definiti di beneficiari, siano essi membri di una particolare comunità locale o soggetti con bisogni chiaramente identificati.

Tradizionalmente, la crescita dell’impresa è stata meno enfatizzata rispetto alle imprese profit. Se la sfida della crescita presenta profili abbastanza delineati per le imprese profit quali, per esempio, l’espansione di prodotti e servizi o l’ingresso in nuovi segmenti o aree geografiche, è importante riconoscere come nell’ambito delle imprese ibride tale sfida sia primariamente una questione di scalabilità dell’impatto sociale.

In questo senso, la ricerca evidenzia come sempre più imprenditori sociali sentano l’urgenza ‘morale’(Smith, Kistruck e Cannatelli, 2016) di far crescere la propria attività così da “espandere il proprio impatto sulla società (aiutando più persone in luoghi diversi) e renderlo più incisivo (riducendo gli effetti negativi del problema in maniera più sostanziale)” (Bloom e Smith, 2010).

La scalabilità dell’impatto sociale, però, è tutt’altro che scontata. Se storie di successo come quelle del Premio Nobel Muhammad Yunus e della Grameen Bank, da lui fondata per diffondere il microcredito, sono ormai ben conosciute, una parte predominante delle imprese ibride fa estrema fatica a oltrepassare il gruppo di beneficiari o area geografica di primo intervento (Smith et al., 2016).

Gli ostacoli alla scalabilità dell’impatto si manifestano nei modi più diversi, ma sono particolarmente rilevanti nei tentativi di crescita organica, che prevedono il diretto coinvolgimento nei processi produttivi dei beneficiari dell’impatto sociale quali, per esempio, soggetti da categorie protette.

In questi casi, infatti, non solo è spesso necessario introdurre attività ulteriori, e quindi costi, per la realizzazione dell’impatto – per esempio formazione e supporto specializzati – ma possono sorgere complessità legate alla replicabilità di offerte disegnate originariamente con caratteristiche idiosincratiche delle comunità locali di partenza (Santos, Pache e Birkholz, 2015).

La replicabilità diventa quindi sfida e opportunità al tempo stesso: la necessità di implementare all’interno di una comunità di riferimento soluzioni appropriate richiede innanzitutto il coinvolgimento di stakeholder locali, e tale coinvolgimento può innescare processi di innovazione reale, il cui spettro può variare da una semplice replicabilità di un’iniziativa fino alla necessità di ridisegnare completamente l’impianto e trovare applicazioni e soluzioni diverse.

Per esempio, l’imprenditore sociale può seguire strade quali la disseminazione di best practice o meccanismi di affiliazione che prevedano la condivisione di risorse quali il brand, il contenuto di programmi di intervento o iniziative come la raccolta fondi e la valutazione di impatto (Dees, Anderson e Wei-Skillern, 2004).

Tra le forme di affiliazione con grado di coordinazione più stretto può venire certamente annoverato il franchising sociale, che sta crescendo in popolarità sia nella versione del cosiddetto microfranchising – spesso usato in combinazione con il microcredito per sostenere forme di microimprenditorialità nei Paesi in via di sviluppo (Cannatelli, Smith, Giudici, Jones e Conger, 2017) – sia in supporto a reti organizzative a vocazione sociale come, per esempio, gli incubatori Impact Hub, presenti ormai in oltre 50 Paesi (Giudici, Reinmoeller e Ravasi, 2018).

Fonte: Articolo pubblicato su “Sviluppo & Organizzazione” n.285 Gennaio/Febbraio 2019

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